Un modo costruttivo di approcciarsi al cliente private

A colloquio con Stefano Morellini, Responsabile Business Unit Commerciale e Vice Direttore Generale Credem e Simone Taddei, Direttore Commerciale Credem Euromobiliare Private Banking.

Quali saranno i rapporti tra la private bank e la banca commerciale?

Stefano Morellini: «Il progetto del private banking è di Gruppo ed è una decisione che è stata presa da tutte le anime della nostra squadra manageriale e che vede coinvolta anche la business unit della banca commerciale, che rappresento. Io credo che l’iniziativa del private banking abbia una valenza strategica molto importante, perché, in prospettiva, la sua specializzazione e il suo sviluppo creeranno più valore: commerciale, economico, di visibilità e attrattività sul mercato. I benefici che se ne potranno trarre saranno per tutte le anime del nostro Gruppo. Detto ciò, per tornare alla domanda, vorrei che i rapporti tra le due realtà fossero, come sempre avviene, normali e la collaborazione naturale. È dalla consapevolezza di lavorare a un progetto comune che si sviluppano le sinergie e le si realizza. E, a tale proposito, vorrei sottolineare l’importanza della collaborazione e della cooperazione, che sono elementi che rinsaldano l’operazione che porterà alla creazione di Credem Euromobiliare Private Banking e che non potranno che avere ricadute positive per la clientela del Gruppo».

Dal suo punto di vista il private che cosa può fare per il resto della banca?

Simone Taddei: «In primis, mi focalizzerei su un concetto di complementarietà dei modelli di servizio. Credo molto che il modello di business futuro, che riguarderà tutte le società del Gruppo, e quindi non solo la nuova legal entity, dovrà avere l’obiettivo di fare in modo che tutte le specializzazioni presenti riescano a essere tra loro complementari per esaudire i bisogni del cliente, che ha molteplici esigenze, alle quali dare una soluzione completa e soddisfacente. La nostra bravura sarà di dare tutte le risposte in modo coeso, perché, così facendo, potremo offrire un servizio distintivo e perché la specializzazione del nostro modello ci permetterà di essere riconosciuti come una boutique che offre un livello di qualità superiore a quello medio di mercato. Credem ha al suo interno molteplici attività e ciò ci permette di soddisfare i diversi bisogni in modo qualitativamente elevato. Penso che adottare questo tipo di approccio possa offrirci una marcia in più. Ma sarà una sfida, perché gestire in modo olistico le esigenze del cliente richiede un efficientamento del modello di business che faccia sì che ogni persona che entra in contatto con noi percepisca di avere di fronte a sé un Gruppo che può offrire le soluzioni richieste con un livello qualitativo elevato, al quale contribuiscono tutte le sue anime. In altre parole, come è strutturato il Gruppo è un aspetto tecnico interno alle diverse società che non tocca la clientela, per la quale, invece, contano la completezza e la qualità dell’esperienza complessiva. Ciò che deve emergere è che esiste uno spirito di team nel modo di fare banca e che ci sono valori e un modus operanti che identificano e caratterizzano tutta la realtà Credem nel suo complesso. E noi abbiamo scelto questo modello di business perché vogliamo aumentare la qualità di ciò che facciamo e offriamo».

Quindi una forte coesione per raggiungere un obiettivo comune: la soddisfazione delle esigenze del cliente.

Stefano Morellini: «Tra le due realtà si deve creare una situazione di continuità: quando un cliente del private banking entra in una filiale retail, deve sentirsi a casa sua e lo stesso deve valere per il collega o l’imprenditore cliente della banca che ha bisogno del private banking. Ciò significa creare un contesto che, per osmosi, vive e si arricchisce delle competenze delle due realtà. Certo, per collaborare, sarà necessario trovare soluzioni organizzative, metodi condivisi e regole di ingaggio, ma saranno i comportamenti veri di ciascuno di noi a fare la vera discriminante e a determinare il successo reciproco dell’operazione. Da questo punto di vista, sarà compito dei vari responsabili di divisione e di tutti i manager trasferire tale messaggio a tutti i loro collaboratori, colleghi e clienti. Sono convinto che la coerenza dei comportamenti quotidiani sarà l’ingrediente che farà la vera differenza».

Che cosa vuole dire appartenere al Gruppo Credem, in termini di selezione e di crescita delle persone al suo interno?

Simone Taddei: «Per noi, innanzitutto viene il cliente. Quindi, la prima domanda da porsi è perché si rivolge a noi; la risposta sta nel nostro modello iper-specialistico e nell’attenzione che viene mostrata nei suoi confronti, che altri non hanno: questo è il tratto caratterizzante delle varie entità del Gruppo. Certamente, l’accesso del cliente a Credem può avvenire in diversi modi e, proprio per questo motivo, si differenzia: il cliente retail è tendenzialmente abituato a un luogo fisico dove recarsi o a un internet banking, mentre quello private, è legato alla relazione con il suo banker o con il consulente finanziario. In questo “entry point”, viene realizzata un’analisi dei bisogni da cui scaturiscono le risposte che possono essere fornite da figure professionali dedicate della banca, che vengono così chiamate in causa per le competenze richieste in un determinato momento. L’elemento collante è avere una qualità del personale alta, grazie al processo di selezione, dove valutiamo la persona nel suo insieme e non solo per il livello di conoscenza tecnica e per il curriculum, ma anche per gli aspetti psico-attitudinali. Chi entra in Credem è perché ha alcuni tratti caratterizzanti che lo accomunano a quelli del Gruppo o con essi si sposano. C’è poi anche il tema di differenziare l’approccio specialistico nei confronti di un cliente, verso il quale il servizio offerto può avvalersi delle conoscenze delle diverse entità esistenti. Ma ciò che più conta è che a tutti i clienti di Credem sarà offerto lo stesso livello elevato di servizio, indipendentemente dalla tipologia dei loro bisogni».

Una considerazione, in merito alla nuova società. Può essere caratterizzata come un’entità che è alla ricerca sistematica di innovazione per aumentare il servizio al cliente? 

Simone Taddei: «C’è la volontà di rispondere alle esigenze del cliente, elemento che permette di scoprire diverse cose nuove: è questo tipo di tensione verso la soddisfazione di un bisogno che genera innovazione».

Proprio per le ragioni sopra addotte, la private bank e la banca commerciale saranno due anime tra loro strettamente legate?

Stefano Morellini: «Non potrebbe essere altrimenti: c’è un forte legame tra le due realtà che è indissolubile. Se non ci fossero le filiali, avremmo molti meno clienti private banking e, se non ci fossero questi ultimi, probabilmente non avremmo così tante imprese clienti, che esse siano piccole, medie, grandi o gruppi familiari. Si tratta di un cerchio che non si può e non si deve spezzare mai, perché, così come per tutte le economie circolari, è un processo che acquisisce di gran lunga valore se si autoalimenta continuamente».

Come si mantiene la stabilità della relazione con il cliente?

Simone Taddei: «Il fatto che il nostro Gruppo sia controllato da una proprietà privata, stabile nel tempo, permette di avere obiettivi di medio termine che vengono riflessi nelle scelte relazionali e nell’approccio anche alle decisioni di investimento. Gli obiettivi perseguiti sono la crescita di valore nel tempo, la trasparenza, la solidità, la reputazione: sono concetti che aiutano a consolidare e a mantenere il rapporto con il cliente e a renderlo sereno».

Potrebbe esplicitare quest’ultimo aspetto?

Simone Taddei: «Il cliente sa che con noi può stare sereno, perché conosce i suoi interlocutori ed è consapevole che ha di fronte persone e non semplici figure che ricoprono determinate posizioni. È conscio che i suoi risparmi sono gestiti in modo oculato, perché la banca fa lo stesso quando decide le politiche di affidamento. C’è un aspetto difensivo e di prudenza che ci connota, ma è anche quest’ultimo che ha permesso la nostra crescita così come è avvenuta. La serenità è lo stato d’animo che il cliente prova quando si trova a relazionarsi con un Gruppo che gli ha dimostrato la sua affidabilità». 

Quali sono i cambiamenti che ha portato o porterà con sé la nascita della nuova società?

Simone Taddei: «Il fatto di essere specializzati vuole dire ragionare nativamente, quotidianamente, solo su un determinato segmento di clientela: ciò avviene quando si pensa in termini di prodotti, di servizi, di canali, di processi operativi e di piattaforme di interazione puramente private. Lo si può riscontrare all’interno del progetto accoglienza, dove viene proposto un modo diverso di approcciarsi al cliente private che non si recherà più in una filiale di banca, bensì in un ambiente che sarà molto più simile a quello di un negozio di lusso; in tal senso sarà connotata la sua “customer experience”, che è quella che è abituato a vivere. Ed è a questo livello che avverrà il confronto con la concorrenza da parte del cliente, che si troverà immerso in un ambiente che è a lui più congeniale. Tutto ciò è reso possibile dalla creazione della nuova entità, che ci permette di specializzarci ulteriormente e di offrire un servizio sartoriale di dimensione nazionale. Oggi siamo a scomporre, anziché creare qualcosa ex-novo, per cambiare le abitudini con le quali si era soliti operare: è un processo che avrà bisogno di tempo e genererà tantissime opportunità da sfruttare, con molte cose da fare. E ad alcune di queste stiamo già lavorando. Avremo il vantaggio dell’economia di scala di un grande gruppo, senza perdere la nostra sartorialità».

La creazione della legal entity ha in qualche modo generato qualche reazione a catena all’interno della business unit che lei guida?

Stefano Morellini: «È stato uno stimolo e ha fatto sì che ci fossero alcune riflessioni, da un punto di vista strategico e operativo, sulla direzione migliore da seguire nel futuro, sia nell’ambito del retail, sia in quello delle imprese. Posso affermare che la base da cui si parte è molto buona, visto che esiste già una progettualità in corso che ha introdotto diverse novità: dall’automatizzazione di tutte le transazioni nelle filiali, per essere una banca moderna, al potenziamento della capability nel digitale, soprattutto in ambito privato con la nuova app. Sono innovativi anche il lancio di nuovi servizi sull’open banking (da qualche mese è partito l’account aggregation, un’iniziativa che ha già visto tanti clienti aderire, tra i quali diversi private) e lo sviluppo del mondo digitale e la costruzione di un hub digitale sulle imprese, con un ecosistema nei pagamenti e negli incassi. Vorrei anche citare la nostra scelta di porre grande attenzione alla comunicazione e al brand verso la community. Ciò detto, abbiamo aree sulle quali lavorare, a partire dall’acquisizione di nuova clientela direttamente online per completare il nostro modello. Dobbiamo sempre più focalizzarci su un modello che sia trasversale, fornendo anche processi e procedure più smart alla rete e interpretare meglio i numeri che estraiamo giornalmente per migliorare l’offerta digitale e fisica. L’obiettivo è valorizzare di più la business unit commerciale, come hub di servizi, e ridare forte centralità al ruolo del direttore di filiale».

La vostra matrice di provenienza è un aspetto che vi caratterizza profondamente?

Simone Taddei:  «Lo è, fa parte della nostra storia e ci lega anche al mondo imprenditoriale, perché la stessa banca Euromobiliare è nata da un pool di professionisti del Nord Italia, un tratto che segna profondamente il nostro modo di fare banca. Ciò impatta tutti i livelli della nostra realtà, perché ogni singolo rappresentante della banca ragiona in termini di massimizzazione del risultato dei propri clienti e di quello della banca stessa. Si tratta di un aspetto, quest’ultimo, che per un imprenditore è molto importante, perché si trova di fronte un interlocutore che usa i suoi stessi parametri nella conduzione dell’attività, nel modo di ragionare, e ciò crea empatia. Una banca fatta da imprenditori per imprenditori».