Trasmettere un patrimonio è un processo molto delicato

La trasmissione di un patrimonio è un’operazione delicata, che va seguita e strutturata con molta attenzione, affinché non si disperdano i capitali accumulati negli anni. Ultimamente si è assistito a una grande evoluzione nel mondo del private banking per assistere al meglio la clientela con importanti patrimoni: è offerta una serie di servizi improntati alla pianificazione e che rispondono alle diverse esigenze che emergono all’interno di questo processo. Be Private ne parla con Gianmarco Zanetti, direttore generale, e Mario Pescatrice, corporate & family advisor, presso Euromobiliare Advisory Sim.

Il settore del private banking negli ultimi anni sta mutando profondamente verso una direzione olistico–integrata: come possiamo spiegare questo fenomeno e come stanno cambiando le esigenze della clientela altamente patrimonializzata?

«Il concetto di private banking, associato per lungo tempo ai servizi di gestione finanziaria dei patrimoni di rilevanti dimensioni, ha visto negli ultimi anni una continua evoluzione e la sistematica integrazione di servizi legati alla più ampia dimensione del wealth management. È proprio con quest’ultimo termine che si identificano le attività di consulenza che abbracciano aspetti molto più ampi, che riguardano molteplici fasi del ciclo di vita della persona e del suo patrimonio. Affinché il passaggio da una logica di private banking tradizionale a quello di global wealth management non costituisca solo una svolta di facciata, occorre che gli operatori di mercato, in particolare banche, sim, reti, family office e consulenti indipendenti, siano in grado di integrare alla consolidata attività di gestione della ricchezza finanziaria anche un sistema di servizi specialistici a elevato valore aggiunto, seguendo un approccio di tipo “diagnostico-consulenziale” in funzione dei bisogni e dei progetti familiari del cliente».  

In questo contesto come è cambiato o sta cambiando il ruolo del relationship manager?

«Il private banker, sempre più “gestore olistico della relazione”, resta l’interlocutore principale per i bisogni di investimento, ma si trova a fare fronte a un altro fondamentale compito: fungere da terminale di un team interdisciplinare, composto da strutture organizzative di specialisti interni ed esterni alla propria azienda di appartenenza, pronti a essere attivati di fronte alle esigenze personali e aziendali sempre più complesse della clientela. Come Euromobiliare Advisory Sim rappresentiamo da questo punto di vista una realtà unica e innovativa nel Gruppo Credem per l’industria italiana del wealth management: ci poniamo come centro di riferimento tecnico–consulenziale per i relationship manager di Gruppo e per le strutture territoriali che li affiancano, come i neonati “top client specialist” del Polo private, sia per i servizi di consulenza e gestione finanziaria, sia per tutte le più ampie tematiche di natura patrimoniale». 

Com’è cambiata la percezione della clientela di fronte a eventi straordinari come la pandemia di Covid19? Quale ruolo gioca l’emotività nelle decisioni strategiche della clientela? 

«In ogni momento della vita si verificano circostanze e processi imprevedibili che possono rappresentare una seria minaccia all’integrità del patrimonio. L’ascolto e il dialogo diventano ancora una volta elementi cruciali per consolidare e rafforzare il legame di fiducia con il cliente, soprattutto in un contesto come quello attuale, che ha visto prima nel 2020 e successivamente nel 2021 anni particolarmente difficili per molti imprenditori e che ha in parte cambiato il modo di percepire gli eventi inaspettati. Diventa quindi strategico fare avvertire al cliente la costante e affidabile presenza di strutture e servizi in grado di proporre soluzioni ai problemi emergenti; questa relazione di vicinanza valorizza, unitamente al momento tecnico operativo, anche gli aspetti psicologici della consulenza rispetto alle eventuali scelte economiche, giuridiche e più in generale di pianificazione e tutela da suggerire ai titolari di patrimoni. Non dimentichiamo, infatti, il ruolo che la percezione soggettiva del contesto socio-economico può avere nelle propensioni decisionali della clientela. Questo fatto spiega il trend di professionalizzazione e crescita negli ultimi anni di strutture come i family office (sia nella versione single family office, sia in quella multi family office), che, come dimostrano recenti studi, si concretizza nella creazione di team professionali verticali, dedicati a specifiche tematiche. In quest’ottica, possiamo definire Euromobiliare Advisory Sim come il “family office” del nostro Gruppo, intesa come la società che fa la sintesi delle migliori capacità e competenze nell’ambito dei servizi finanziari e wealth di alto profilo. Tutto ciò per potere offrire una gamma sempre più ampia di servizi, oltre a quelli finanziari, quali la protezione patrimoniale, l’asset segregation, il property management, l’account aggregation, l’assistenza nella gestione del passaggio generazionale e nella pianificazione successoria. Su questo fronte, come Euromobiliare Advisory Sim, abbiamo voluto investire su professionalità dedicate, prevedendo la presenza di competenze interne e costituendo nel tempo un consolidato network di collaborazioni esterne e interne al Gruppo Credem. Abbiamo così dato vita a quello che abbiamo più volte definito un fondamentale “ecosistema di competenze”».  

Spesso si sente dire che “pianificare è meglio che curare”; come si inserisce la pianificazione patrimoniale in questo contesto?

«La pianificazione patrimoniale e successoria si basa su una conoscenza profonda del cliente e della sua famiglia, dei loro bisogni, delle loro ambizioni, delle loro aspirazioni e delle loro preoccupazioni. Proteggere un patrimonio significa prima di tutto interrogarsi sui potenziali rischi che possono compromettere nel tempo, in via diretta o indiretta, i diversi asset che lo compongono e che, unitamente, ne determinano il valore. Inoltre, non bisogna mai dimenticare che il patrimonio di una famiglia non è costituito solo dai diversi asset che lo compongono, ma anche dal capitale umano. Il passaggio generazionale rappresenta sicuramente un processo delicato che è parte del ciclo di vita naturale di ogni impresa, dalla più grande e organizzativamente strutturata alla più piccola caratterizzata da una conduzione tipicamente familiare. Il processo di cambiamento della leadership aziendale o più semplicemente il momento della successione, tuttavia, se condotto in modo efficiente, può rivelarsi anche un’importante opportunità di evoluzione, miglioramento, sviluppo e quindi di potenziamento dell’impresa stessa e, in alcuni casi, rappresenta un passaggio necessario per rimanere sul mercato in modo competitivo». 

Si può portare qualche esempio concreto di strumenti offerti dall’ordinamento italiano per tutelare il proprio patrimonio?

«Gli strumenti a disposizione per chi vuole tutelare il proprio patrimonio esistono e sono molteplici, ognuno dei quali caratterizzato da vantaggi e relativi vincoli legali e fiscali. Il nostro ordinamento offre, infatti, molte soluzioni: dalle più semplici, come ad esempio il testamento e le donazioni, a quelle più sofisticate come il trust. Diverse sono poi le opportunità offerte dal diritto societario (holding come “cassaforte” del patrimonio di famiglia, operazioni straordinarie, possibilità di intervenire negli statuti delle società, partecipazioni societarie dotate di diritti particolari, etc.) e dalle polizze assicurative, che rappresentano ancora oggi un ottimo strumento per la gestione di un passaggio di ricchezza alternativo e/o complementare al testamento. Esistono inoltre strumenti, come il patto di famiglia, pensati e introdotti nel nostro ordinamento appositamente per favorire la trasmissione dell’impresa alle nuove generazioni, e altri, come il fondo patrimoniale, che rispondono all’esigenza di protezione di patrimoni familiari, apponendo un vincolo su determinate categorie di beni che vengono destinati a fare fronte ai bisogni della famiglia. Anche le società fiduciarie, oltre a fornire i tipici servizi di amministrazione con intestazione, possono rappresentare uno strumento a supporto del passaggio generazionale e della continuità aziendale. La mappa di strumenti è sicuramente ampia: il punto fondamentale sta nell’individuare di volta in volta quale tra questi si adatti meglio alle caratteristiche del caso concreto e sia funzionale al raggiungimento dei reali obiettivi che si intende perseguire. In ogni caso, nell’individuazione dello strumento più adatto per realizzare gli obiettivi di passaggio generazionale, si dovrà tenere conto di tutti i limiti definiti dall’ordinamento giuridico italiano». 

La pianificazione successoria diventa ancora più cruciale se c’è da gestire un passaggio generazionale all’interno di un’impresa. È così?

«Il tessuto imprenditoriale italiano è caratterizzato prevalentemente da Pmi a conduzione familiare. La gestione del passaggio generazionale costituisce l’aspetto più delicato nel percorso di vita dell’azienda. È stato più volte riscontrato, infatti, che un numero limitato di imprese supera la terza generazione, qualora non sia stato pianificato un corretto passaggio generazionale. Questo fatto diventa numericamente ancora più significativo, qualora ci siano diversi nuclei familiari all’interno della compagine societaria. L’assistenza e il supporto al cliente per la gestione dei momenti di discontinuità aziendale, con strategie di tipo preventivo e non di pianificazione “dell’ultimo minuto”, rappresentano oggi più che mai uno dei momenti strategici in cui il cliente può percepire fino in fondo il valore aggiunto del servizio di wealth management. Alla luce di queste riflessioni, riteniamo che si possa confermare che il passaggio generazionale deve divenire un elemento strutturale nella vita dell’impresa. La migliore strategia per attuare questo passaggio consiste nella pianificazione della continuità e nella crescita dell’impresa attraverso le generazioni. Dunque, non soltanto implementazione di trasferimenti di quote o di cariche, ma soprattutto valorizzazione e preservazione nel lungo termine di know-how, valori, patrimonio di conoscenze, responsabilità, tradizioni e competenze. Sarà dunque fondamentale associare a un’efficace governance societaria una governance familiare che possa, da un lato consolidare questi aspetti, ma, allo stesso tempo, diminuire le possibili fonti di conflittualità, quali, ad esempio, politiche di remunerazione, rivalità intergenerazionali o anche bassa comunicazione tra i familiari o tra i manager e i familiari».

Con riferimento al tessuto imprenditoriale italiano e alle sfide che dovrà affrontare, sia da un punto di vista di governance familiare, sia economico qual è la vostra view per i prossimi anni? Come bilanciare obiettivi finanziari e non-finanziari?

«La crisi sanitaria dovuta al Covid-19 e la potenziale crisi finanziaria su larga scala hanno avuto sulle Pmi italiane un notevole impatto, anche se in modo differenziato. Questa situazione, tra le altre cose, ha avuto la conseguenza di sensibilizzare maggiormente gli imprenditori sui temi di pianificazione successoria e di governance. Nonostante l’aspetto fiscale non debba essere considerato il driver per le decisioni di pianificazione successoria, non si può escludere che su questa propensione potrebbe avere avuto rilevanza anche l’aspettativa di un possibile inasprimento delle imposte sulle successioni e sulle donazioni. Allo stesso tempo, il Pnrr (Piano nazionale di ripresa e resilienza) rappresenta una grande occasione per le Pmi per essere protagoniste in un processo di modernizzazione e rilancio dell’intero Paese. Grazie, infatti, alle ingenti risorse finanziarie messe a disposizione dall’Unione Europea, l’Italia, per potervi accedere, dovrà avviare una serie di riforme indicate nel Pnrr che potranno migliorare l’intero tessuto industriale, infrastrutturale e, ci auguriamo, anche sociale del Paese. In questa prospettiva, per noi, affiancare le Pmi con una visione olistica su tutti gli aspetti della ricchezza, dalla continuità aziendale alla protezione del patrimonio familiare nel tempo e attraverso le generazioni, diventerà la chiave di volta per il rilancio non solo delle singole imprese, ma anche per l’Italia». 

Con riferimento alla governance, uno degli aspetti che troppo spesso non vengono analizzati con la dovuta attenzione riguarda la connessione tra un modello di governance e un approccio strutturato e consapevole alla sostenibilità.

«Guardando la nostra esperienza, non vi è dubbio che la propensione alla sostenibilità dipende dalla governance che le singole aziende si sono date e va fatta risalire a una ben precisa cultura e strategia di impresa. Ciò che spesso non risulta chiaro è che avere un approccio sostenibile non significa soltanto prestare particolare attenzione all’ambiente o all’ecologia, bensì creare una stretta correlazione con la responsabilità sociale e di buon governo societario nei confronti di ciò che succede, sia all’interno, sia all’esterno dell’impresa. L’intreccio tra governance e sostenibilità si concretizza in una serie di scelte e di attenzioni che riguardano tutti gli stakeholder e la creazione di valore per questi, minimizzando i rischi, ampliando le opportunità, attraendo e sviluppando talenti, valorizzando le diversità. Strategie sostenibili reali e concrete, e non quindi pure azioni di green washing, consentiranno nel medio termine di aumentare l’efficienza dei processi e l’efficacia dei business aziendali. Le società che investono in ambiente, governance e in obiettivi sociali si dimostrano più resilienti e pronte alle mutazioni di contesto, oltre ad avere capacità di creare valore nel lungo periodo in modo persistente. Il tema della sostenibilità è centrale nel nostro modello di servizio a tal punto che, come Euromobiliare Advisory Sim, di concerto con altre società dell’area wealth del Gruppo Credem, ci stiamo impegnando con determinazione, attraverso progettualità e iniziative volte a rafforzare la corporate social responsibility e a trasformare il nostro processo di investimento. Lo scopo è renderlo coerente con i criteri extrafinanziari (Esg) e gestire al meglio in questa ottica i servizi e i prodotti che offriamo. Inoltre stiamo ampliando il nostro modello di servizio, anche con la collaborazione con player specialistici esterni, per assistere le Pmi nel sempre più ampio bisogno di transizione sostenibile: abbiamo l’ambizione di diventare interlocutori stabili per le aziende per avviare i processi, non sempre facili da realizzare, nel campo della sostenibilità, della socialità e della governance».